Ziel meiner Beratung ist die Entwicklung der Persönlichkeit und der „Situations­intelligenz“ des HR-Managers.


Grundlage für die Persönlichkeits­entwicklung ist immer eine diagnostische Standort­bestimmung im HR-spezifischen Kontext, um dem HR-Manager eine Auseinander­setzung mit seiner Persönlichkeit zu ermöglichen.

Hierdurch lernt der HR-Manager …

  • ein Rollenverständnis zu entwickeln, das auf Gestaltung, Innovation und „Footprint“ setzt,
  • zwischen „tragenden und verschiebbaren Wänden“ der Persönlichkeit zu differenzieren und dadurch die ausbaufähigen Kompetenzbereiche zu benennen,
  • seine Kompetenzen realistisch einzuschätzen,
  • Potenziale und Ziele der Kompetenzentwicklung abzuleiten,
  • diese in kongruentes, authentisches Handeln zu überführen und somit
  • den Handlungsradius zu erweitern und deutlichere „Spuren zu hinterlassen.“

Zur Optimierung der Analysefähigkeit bei komplexen Aufgaben erlernt der HR-Manager Methoden, mit denen...

  • eine Analyse der Ausgangslage (Stakeholder, Chancen/Risiken, KPI´s, Ziele, Kontext etc.),
  • die Ableitung und Bewertung von Handlungsalternativen,
  • der richtige Umgang mit Widerständen,
  • der Entwurf des richtigen Managementhandelns,
  • die Antizipation der Konsequenzen des Handelns, sowie
  • das Verarbeiten von Feedback als Chance zur (Fein)Korrektur des Handelns gelingt.

Am Ende dieses Entwicklungs­prozesses verfügt der HR-Manager über mehr Reflexions­fähigkeit, Durchschlags­kraft und Akzeptanz.


Ich kombiniere Beratung, Coaching und Training und erarbeite mit den HR-Managern Verbesserungen auf Basis der für sie typischen Aufgaben­stellungen aus der betrieblichen Praxis.

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Beratung

Ich kombiniere Beratung, Coaching und Training. Deshalb ist es empfehlenswert, kleinere Beratungssequenzen mit Phasen der Praxiserprobung zu variieren. Je häufiger und enger getaktet die Intervalle sind, desto größer ist i.d.R. der Lernerfolg.

Meine Beratung erweitert nicht nur die Kompetenz Ihrer HR-Manager hinsichtlich Persönlichkeit und Situationsintelligenz, durch den Praxisbezug erarbeiten die HR-Manager auch gleichzeitig Lösungen für jene Problemstellungen, mit denen sie aktuell im Betrieb konfrontiert sind.

Seminare

Auf Wunsch biete ich für Ihr HR-Team Inhouse-Seminare an, die Ihre spezifischen Herausforderungen aufgreifen.

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Sie oder Ihre Kollegen sind mit der Leistungsfähigkeit Ihrer HR unzufrieden

Sie sind HR-Leiter und werden vom CEO oder von den Kollegen des Führungskreises immer wieder mit der durchschnittlichen Performance Ihres Bereiches konfrontiert. Auch wenn Sie die Kritik in Teilen als etwas überzogen finden, haben auch Sie das Gefühl, dass bei Ihrem Team mehr „herauszuholen“ ist. So wird beispielsweise fehlende Kreativität, zu wenig Ahnung vom Business, mangelnde Initiative und zu starke Fixierung auf Prozesse und Bürokratie beklagt. Einzelne HR-Manager stehen womöglich „auf der Kippe“. Die Persönlichkeits- und Kompetenzdefizite Ihres Teams gilt es also zu diagnostizieren und konkrete Verbesserungen für Ihre Teammitglieder abzuleiten.


Ihr Unternehmen steht vor großen strukturellen Veränderungen 

Ihr Unternehmen befindet sich in einem permanenten Strudel struktureller Veränderungen. Auf das Unternehmen kommen vermehrt Entlassungen, Zukäufe und Verkäufe von Unternehmen oder Unternehmensteilen zu. HR spielt hierbei eindeutig die Schlüsselrolle. Sie wollen nichts dem Zufall überlassen und müssen sicher gehen, dass Ihre Leute diese Herausforderung vollumfänglich meistern werden. Die Herausforderung besteht nun neben der fachlichen Beherrschung darin, die enormen Widerstände und Widrigkeiten zu antizipieren, zu kontrollieren und im „driver´s seat“ zu bleiben, bei Erreichung aller Zeit-, Budget- und sonstiger Leistungsziele.


Implementierung einer mobileren Arbeitswelt

Die Flexibilität hinsichtlich Arbeitsort und –zeit zu erhöhen ist ein komplexes Unterfangen mit weitreichenden Konsequenzen. Eine einmal eingeführte Lockerung wieder rückgängig zu machen ist aus Akzeptanzgründen nahezu unmöglich. Deshalb müssen die Konsequenzen einer Entscheidung gut antizipiert werden. Vom HR-Manager verlangt dies neben einem gelungenen Projektmanagement vor allem eine strategisch-taktische Kompetenz. HR muss den Spagat zwischen dem Anspruchsdenken der Mitarbeiter und den organisatorischen Zwängen meistern, also den idealen Kompromiss im Sinne eines „win-win“ herausfinden und verhandeln. Hierzu braucht es zudem enorme Interaktionsfähigkeiten während des Projekts und bei seiner Implementierung, um einerseits die bestmöglichen Lösungen zu ermitteln, andererseits Akzeptanz herzustellen.


Insourcing von Dienstleistungen: z.B. Stärkung des Inhouse-Recruitings 

Früher oder später wird jede HR-Dienstleistung mit der „Outsourcing/Insourcing“-Frage konfrontiert. Mittlerweile kommen „vernünftige“ Unternehmen zu dem Schluss: Es kommt ganz darauf an. Die Verlagerung von Recruiting-Aktivitäten ins Unternehmen ist nur ein Beispiel einer solchen Verlagerungsdiskussion. Durch die digitalen Möglichkeiten ist das verstärkte Inhouse-Recruiting eine Chance, markt- und wettbewerbsspezifischer, schneller und kostengünstiger zu rekrutieren. Das HR Management muss nun die strukturellen und personellen Voraussetzungen hierfür schaffen und sich auf das eher fremde Terrain externer Spezialisten begeben zur Rekrutierung und fachlichen Kompetenzerweiterung. Last but not least müssen sich HR-Manager zu resultierenden Performance- und Einsparverbesserungen bekennen.


Ihr HR-Nachwuchs soll an Herausforderungen wachsen

Sie haben eine Reihe talentierter HR-Manager in Ihren Reihen und konfrontieren diese mit herausfordernden Problemstellungen. Jede dieser Aufgaben ist neu für Ihren „Schützling“, und obwohl ihre Personalmanager aus lerntaktischen Gründen ihre Fehler durchaus selbst machen sollen, sollten nicht alle „Finger verbrannt werden durch zu viele heiße Herdplatten“. Sie möchten ihrem HR-Manager eine sinnvolle Projektbegleitung an die Hand geben, von der er/sie lernen kann ohne größere Fehler mit allzu negativen Folgen für das Ergebnis.

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"Grundlage für die Persönlichkeits­entwicklung ist immer eine diagnostische Standort­bestimmung im HR-spezifischen Kontext, um dem HR-Manager eine Auseinander­setzung mit seiner Persönlichkeit zu ermöglichen."

"Grundlage für die Persönlichkeits­entwicklung ist immer eine diagnostische Standort­bestimmung im HR-spezifischen Kontext, um dem HR-Manager eine Auseinander­setzung mit seiner Persönlichkeit zu ermöglichen."